Blog

Planning (using Balance Scorecard) and Budgeting in one single Application (Part 2)

Balance Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) adalah suatu konsep untuk mengukur aktivitas-aktivitas operasional perusahaan dalam skala tertentu, dengan tidak hanya berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantu memberikan pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada akhirnya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya. Sistem manajemen strategis membantu management untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif pelanggan, proses, dan karyawan.

Balanced Scorecard telah berkembang dari penggunaan awal sebagai kerangka pengukuran kinerja sederhana menjadi sistem perencanaan dan manajemen strategis yang lengkap. Balanced Scorecard mengubah rencana strategis organisasi dari dokumen yang menarik namun pasif ke dalam “perintah berbaris” bagi organisasi setiap hari. Kondisi ini menyediakan kerangka kerja yang tidak hanya sekedar pengukuran kinerja, tetapi membantu perencana mengidentifikasi apa yang harus dilakukan dan diukur. Hal ini memungkinkan eksekutif untuk benar-benar menjalankan strategi mereka.

Menyadari beberapa kelemahan dan ketidakjelasan pendekatan manajemen sebelumnya, pendekatan Balanced Scorecard menyediakan rumus dan konsep yang jelas tentang apa yang harus diukur perusahaan untuk ‘keseimbangan’ dari perspektif keuangan. Balanced Scorecard adalah sistem manajemen (bukan hanya sistem pengukuran) yang memungkinkan organisasi/perusahaan untuk mengklarifikasi visi dan strategi mereka dan menerjemahkannya ke dalam tindakan nyata. Hal ini memberikan umpan balik diantara kedua proses bisnis internal dan hasil eksternal dalam rangka untuk terus meningkatkan kinerja strategis dan hasil yang dicapai. Ketika digunakan sepenuhnya, Balanced Scorecard mengubah perencanaan strategis dari suatu perusahaan.

Perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut:

1. Perspektif Keuangan

BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000).

Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000) sebagai berikut:

a)   Peningkatan customer yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan revenue).

b)   Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba (melalui peningkatan cost effectiveness).

c)   Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang tinggi.

Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.

Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda. Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut.

Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran.

Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.

2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996).

Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:

a)   Kelompok pengukuran inti (core measurement group).

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu:

  • pangsa pasar,
  • akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan),
  • retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan),
  • kepuasan pelanggan, dan
  • profitabilitas pelanggan.

b)   Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition).

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:

  • Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.
  • Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
  • Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.

3.   Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums (Simon, 1999).

Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu:

a)   Proses inovasi.

Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan.

b)   Proses operasi.

Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.

c)   Pelayanan puma jual.

Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi, penggantian untuk produk yang rusak, dll.

4.   Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:

a)   Kapabilitas pekerja.

Kapabilitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:

i.       Kepuasan pekerja.

Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.

ii.       Retensi pekerja.

Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.

iii.       Produktivitas pekerja.

Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.

b)   Kapabilitas sistem informasi.

Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.

c)   Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.

Strategy Mapping

Strategy maps (peta strategi) adalah alat komunikasi yang digunakan untuk menceritakan tentang bagaimana nilai diciptakan untuk organisasi. Konsep ini menunjukkan logis, koneksi langkah-demi-langkah antara tujuan strategis (ditampilkan sebagai oval pada peta) dalam bentuk rantai sebab-akibat. Secara umum, meningkatkan kinerja merupakan tujuan pada perspektif Learning & Growth (bagian bawah baris), yang memungkinkan organisasi untuk meningkatkan tujuan perspektif Internal Proses (baris berikutnya), yang pada gilirannya memungkinkan organisasi untuk menciptakan hasil yang diinginkan dalam perspektif Pelanggan dan Keuangan (bagian atas dua baris).

Referensi: The Institute Way: Simplify Strategic Planning & Management with the Balanced Scorecard

Planning Budgeting

Anggaran meliputi seluruh kegiatan perusahaan. Hal ini bermakna bahwa anggaran (budget) mencakup semua kegiatan yang akan dilakukan oleh semua bagian yang ada dalam perusahaan, (pemasaran, produksi, pembelanjaan, administrasi dan kegiatan yang berkaitan dengan sumberdaya manusia). Budget juga harus dinyatakan dalam unit (satuan) moneter, yang berarti budget dinyatakan dalam satuan moneter yang dapat diterapkan pada berbagai kegiatan perusahaan yang beraneka ragam, yakni satuan ”rupiah”, mengingat satuan dari berbagai kegiatan pada dasarnya berbeda misalnya: untuk bahan mentah kilogram, tenaga kerja jam kerja per minggu dan sebagainya.

Budget ditetapkan untuk jangka waktu tertentu yang akan datang. Hal ini dengan maksud bahwa budget berlaku untuk masa datang, hal ini berarti bahwa apa yang dimuat dalam budget adalah taksiran –taksitan (forecast) tentang apa yang akan terjadi serta apa yang akan dilakukan di waktu yang akan datang. Berkaitan dengan jangka waktu, budget dikenal dengan:

♦     Budget strategis

Budget yang berlaku untuk jangka panjang/lebih dari 1 periode akuntansi/ 1 tahun.

♦     Budget Taktis

Budget yang berlaku untuk jangka pendek. Budget yang disusun untuk 1 periode akuntansi (setahun penuh) dinamakan budget Periodik (periodikal budget), sedangkan budget yang disusun untuk jangka waktu kurang dari satu periode akuntansi misalnya jangka tiga bulanan, dan sebagainya disebut sebagai budget bertahap (continous budget).

Faktor yang memengaruhi penyusunan budget:

a)   Faktor Internal

Yang dimaksud dengan faktor intern adalah data, informasi dan pengalaman yang terdapat di dalam perusahaan sendiri. Yang dapat berupa: Penjualan tahun –tahun lalu, kebijakan perusahaan yang berhubungan dengan masalah harga jual, kapasitas produksi, dll).

b)   Faktor Eksternal

Faktor ekstern meliputi, data, informasi dan pengalaman yang terdapat di luar perusahaan, tetapi memiliki pengaruh terhadap kehidupan perusahaan.Yang dapat berupa keadaan persaingan, tingkat pertumbuhan penduduk, tingkat penghasilan masyarakat, pendidikan masyarakat, perekonomian nasional, berbagai kebijakan pemerintah, market share, tingkat produksi.

Dapat disimpulkan bahwa budget sebagai alat bagi manajemen untuk membantu menjalankan fungsi-fungsinya. Namun demikian budget sebagai alat bagi manajemen memiliki kelemahan: yakni:

  • Budget disusun berdasarkan taksiran-taksira.
  • Budget disusun dari berbagai data baik yang controlabel dan non controlabel.
  • Efeftivitas dan efisiensi budget tergantung dari manusia sebagai pelaksana.

Akuntansi menyajikan data historis yang sangat bermanfaat untuk menghitung (menyiapkan) taksiran-taksiran yang akan dituangkan dalam budget, yang nantikan akan dijadikan sebagai pedoman kerja di waktu yang akan datang. Selanjutnya akutansi akan melakukan pencatatan secara sistematis dan teratur tentang pelaksanaaan budget itu nantinya, dari hari ke hari, dengan demikian akuntansi dapat menyajikan data realisasi pelaksanaan budget secara lengkap. Dengan membandingkan antara budget dan catatan akuntansi dapat diketahui apakah perusahaan telah melaksanaakan proses kerja secara efisien atau tidak efisisen, efektif atau tidak efektif, dst, oleh karena itu semua teknik pencatatan dan semua sistematika yang dipakai dalam akuntansi harus sama dan sejalan dengan teknik serta sistematika yang dipakai dalam budget.

Proses kegiatan yang tercakup dalam Budgeting:

  • Pengumpulan data dan informasi yang diperlukan untuk menyusun budget.
  • Pengolahan dan penganalisaan data dan informasi tersebut untuk mengadakan taksiran-taksiran dalam rangka menyusun budget
  • Menyusun budget dan menyajikan secara teratur dan sistematis.
  • Pengkoordinasian pelaksanaan budget
  • Pengolahan dan penganalsisaan data tersebut untuk mengadakan interpretasi dan memperoleh kesimpulan, dalam rangka mengadakan penilaian (evaluasi) terhadap kerja yang telah dilaksanakan serta menyusun kebijakan-kebijakan sebagai tindak lanjut (follow-up) dari kesimpulan-kesimpulan tersebut.

Budget sudah sehusnya mencakup seluruh kegiatan perusahaan, sehingga fungsi budget benar-benar dapaaat berjalan. Budget yang menyeluruh tersebut di namakan budget Komprehensif (Comphrehensive Budget). Isi dari Comphrehensive Budget, secara garis besar terdiri dari:

a)   forecasting budget

b)   variabel budget (berisis tentang tingkat perubahan biaya atau tingkat variabilitas)

c)   analisa statistika dan matematika pembantu

d)   laporan budget (/budget report): merupakan laporan realisasi pelaksanaan budget yang dilengkapi dengan berbagai analisa perbandingan antara budget dengan relaisasinya, sehingga dapat diketahui penyimpangan-penyimpangan maupun efisiensi-efisiensi yang terjadi, sehingga dapat dianalisis dan ditarik kesimpulan.

Dengan diterapkannya aplikasi Epicor Planning Budgeting yang diintegrasikan Activity Plan Balance Scorecard dengan user interface (UI) Web-Based ini, dapat mempermudah setiap Unit Bisnis dan Divisi di suatu Perusahaan dalam penyusunan perencanaan (planning) dan team anggaran (budget) perusahaan secara online, akurat, dan real time.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *